МГТУ им. Н.Э. Баумана | ИБМ | НОЦ "КУИ" | Объединение контроллеров |Клуб инженерных предпринимателей | Чарновские чтения | ЦУП | КЛИППЕР

ПОГОВОРИМ О КЛЮЧЕВЫХ НАПРАВЛЕНИЯХ ОБЕСПЕЧЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ

Опубликовал Григорий Баев от . Опубликованно в Конференции

Оригинал публикации Андрея Кузьмичева

Гурупрасад Мадхаван — инженер-биомедик, вице-президент американского представительства организации IEEE — самого крупного в мире сообщества инженеров и технологов, в книге Думай как инженер. Как превращать проблемы в возможности  (М., Издательство: Манн, Иванов и Фербер, 2015), пишет: «Инженеры помогают создавать пространства решений — комплексы возможностей, предлагающие новые альтернативы, преимущества и блага цивилизации, что заставляет нас переосмыслить свой уровень жизни. Инженеры находятся в авангарде прогресса, двигают экономику вперед…» Насчет пространств решений, уважаемый автор прав, а вот про авангард в России как-то не в тему, ведь у нас уже был свой гегемон с авангардом 100 лет назад, когда произошел Октябрьский переворот. Конечно, Александра Кирейцева, генерального директора инженерного центра Airbus в России ECAR, выпускника МГТУ имени Н. Э. Баумана, трудно сравнивать с Гурупрасадом Мадхаванном, но он, если честно, серьезно готовился к лекции и 16 мая 2016 года дал свой ответ на вопрос: ЧТО ТАКОЕ ИНЖЕНЕРНЫЙ БИЗНЕС.

Правда, его «завели» два студента, рассказавшие о проекте Ильи Чеха, где преодолевались трудность за трудностью: «В 2014 году Илья Чех решил открыть компанию по протезированию рук для детей и сразу столкнулся с первой сложностью – это полезные советы от доброжелателей. Ему все вокруг подтверждали, что вокруг всё куплено, что индустрия занята, что сертификация стоит 3000000, покупать её нет смысла, что невозможно будет найти людей – профессионалов, которые будут работать и вообще, в принципе, это никому не нужно. На деле оказалось всё совсем по-другому – уже в 2015 году Чех показал первые результаты. Получил базу в Сколково. Как оказалось, рынка в России не было. Индустрию невозможно было изучить даже через интернет. Сертификация стоила всего 50 тысяч. Начинали работать они вчетвером, он и его товарищи по студенчеству, оказалось, что нужно это детям. Так появилась компания Моторика».

Компания Airbus S.A.S. , где работает Александр Кирейцев,— одна из крупнейших авиастроительных компаний в мире, образованная в конце 1960-х годов путём слияния нескольких европейских авиапроизводителей. Много лет он трудится, не покладая рук, волнуется. Но его ведь надо было «вернуть» в студенческое детство простым вопросом: какие пять видов удовольствий испытывает студент во время учебы? Вместе с ним на ответы на этот вопрос представили три человека:

Станислав — студент

  • закрытая сессия, каникулы, практика, еда!

Екатерина — студентка

  • спорт, общение с друзьями, путешествия, семейные праздники и приключения!

Алексей — выпускник

  • поспать/сон, картошка и получить деньги за картошку, и пропить деньги за картошку, общение с друзьями!

Александр Кирейцев так прокомментировал выступления:

Интересно было послушать. Несмотря на то, что студенты существующего поколения выступали, у них абсолютно разные удовольствия. Это удивительно. Интересно, что студенты не упомянули такие удовольствия как попить пиво с друзьями. При этом старшее поколение написало бы это одним из первых в списке. Немножко удивило – получать удовольствие от практики! Видимо, времена меняются. Моя версия такова:

  • попить пиво с друзьями, сдача сессии, купаться, загорать и кататься на машине.

 

Из его лекции можно выудить массу интересных сведений:

Мемы о себе

Вкратце о себе. Закончил МВТУ в 1999 году по кафедре Э 1 – ракетные двигатели. Был тогда ракетно-космический факультет при РКК Энергия в городе Королеве, но кафедра была здесь. Раз или два раза в неделю приезжал в центральное здание. После окончания университета я и поступил на работу в РКК Энергия, где занимался множеством различных интересных вещей, в том числе разработкой перспективного двигателя разгонных блоков ракеты-носителя. Затем я перешел на работу в Инженерный центр, который выполнял заказы различных компаний, индустриальных в том числе и работал по заказам компании Боинг. В 2002 году открыли Инженерный центр Airbus в России. Меня очень заинтересовала возможность там работать, я прошел конкурс и поступил на работу в этот центр. Работа началась с полугодовой стажировки во Франции, в конструкторском бюро и на заводах в Тулузе. Первая группа была направлена на обучение в полном составе. В 2003 году группа вернулась в Россию и Центр начала работать в Москве с марта месяца. Была возможность поработать практически на всех позициях в этом Центре, начиная от инженера, потом руководителя проекта, потом руководителем конструкторского направления. Потом – технический директор. В 2008 году назначили на должность генерального директора.

Мемы об инженерном предпринимательстве и Инженерном центре

Инженерное предпринимательство – тема достаточно широкая. Здесь, наверное, нужен курс лекций, чтобы полностью раскрыть тему. Я постараюсь вам рассказать некоторые свои наблюдения из практического опыта работы в этом направлении.

Основная наша деятельность – выполнение инженерно-конструкторских работ на всех стадиях жизненного цикла различных промышленных изделий. В основном, конечно, мы говорим о самолетостроении: сюда входит и концептуальное проектирование, и рабочее проектирование, выпуск конструкторской документации, создание 3D моделей, сертификационных отчетов, отчетов по прочности и так далее; поддержка серийного производства; и, естественно, эксплуатация самолета. Если вкратце по цифрам: 14 лет мы работаем на рынке инженерных услуг, штат собственный у нас 180 инженеров, но мы активно привлекаем подрядные организации к нашим работам. Средний возраст в компании 37 лет. Выполнили более 100 проектов для Airbus. Являемся поставщиком категории А – это высшая категория для Airbus.  

Мем об инженерных проектах в Центре

Для Airbus мы работаем по всей линейке самолетов. Практически все серьезные и крупные модификации проходят с нашим участием. Такаие серьезные модификации как А320 Нео, А330 Нео – самолеты с новыми двигателями, с лучшими характеристиками. Мы принимали активное участие в этих работах. Но по этим программам мы работали не с самого начала, а участвовали в модификациях. По самолету 350 нам удалось поучаствовать с самого начала – работали по задним секциям фюзеляжа. Кроме самолетов Airbus мы работаем и на другие компании, в том числи и российские. Участвуем сейчас в разработке учебно-тренировочного самолета с компанией КБ САТ, работали с ТАНТК им. Г. М. Бериева. Иногда работаем по нетрадиционным для нас направлениям – , в частности с компанией Крионенмаш мы работаем в области ядерной энергетики, проектируем оборудование для термоядерного реактора. Есть и другие проекты – железнодорожный подвижной состав, автомобилестроение, конвейеры…

Александр дал свою версию ответа на вопрос, что происходит в крупных компаниях.

Если мы вернемся 30 лет назад, то в производственных европейских и американских компаниях был достаточно высокий уровень вертикальной интеграции – очень большая часть объемов работ выполнялась внутри компании, начиная от деталей, добавления ценностей сборки, интеграции крупных узлов и агрегатов по сборке платформы. Сейчас тенденция такая – больше и больше производственные компании идут по пути аутсорсинга. Крупные компании не занимаются изготовлением деталей, а передают это на аутсорсинг. Добавление ценности сборки тоже фактически всё отдается на аутсорсинг. Даже интеграция крупных узлов выполняется зачастую поставщиками, а также партнерами, разделяющими риск. Эти компании не только участвуют в разработке и производстве, но и финансируют разработку своих компонентов. То, на чем фокусируются авиапроизводители – это интеграция и сборка. У той и другой схемы есть свои плюсы и минусы. Вертикальная интеграция – позволяет добиться высокой управляемости, при широком привлечении подрядчиков управляемость меньше, но выше эффективность.

Мем о рынке для инженерных центров

Как правило, если мы говорим о создании продукта, существует стандартный цикл разработки. Начинается он с небольшого числа инженеров, потом идет рост, пик и снижение. Понятно что, для того чтобы реализовать этот план ресурсов, производственной компании нужно иметь максимальное количество инженеров необходимое на пике работ. Но, с другой стороны, эффективность такого подхода не очень высокая, потому что большую часть времени эти ресурсы будут не загружены. Второй вариант – выполнять работу имеющимися ресурсами, но в этом случае удлиняется цикл разработки. Существует третий путь. К нему прибегает большая часть крупных производственных компаний. Это привлечение инженерных субподрядчиков. Здесь и формируется рынок инженерных услуг.

Мем о категориях контрактов

Контракты можно разделить на три основных категории. Первый тип – оплата инженерных часов. Вы предоставляете инженеров, и оплата осуществляется по часам – сколько инженеры часов отработали, столько вам денег и заплатили. Это путь простой, но не самый эффективный. Второй вариант – фиксированная оплата за разработку продукта или части продукта. Вы договариваетесь, что разработаете какой-то агрегат или часть конструкции. Вам за это заплатят фиксированную цену. Заключаете контракт и далее вы работаете в его рамках. Третий вариант – фиксированная оплата по типам инженерных работ, когда вы с заказчиком фиксируете оплату за небольшой тип работ, это может быть чертеж или 3D модель, или создание небольшого агрегата. Далее оплата идет исходя из того, сколько вы поставок сделали за месяц.

Мем об организационной структуре

Организационная структура в большей части компаний матричная – это когда у каждого работника двойная линия подчинения. С одной стороны он принадлежит к какой-то специализации, с другой он принадлежит проекту. У него функциональное подчинение руководителю специализации, операционное – руководителю проекта. Что такое специализация? Например, инженеры по проектированию силового каркаса или инженеры по расчету усталостной прочности. Вот формируются такие статичные группы, и когда начинается проект, идет набор в него из этих специализаций.

Мем об особенностях инженерного бизнеса

Первоначальные инвестиции. Для инженерного центра необходимо оборудование, лицензии, программное обеспечение– эти вещи очевидные и понятные. Также нужно учитывать покрытие неэффективности на первых этапах работы – когда вы строите инженерный центр никогда не стоит рассчитывать, что вы собрали 20 человек и эти 20 человек со следующего месяца начнут работать со 100 % эффективностью. Так не бывает. Людям нужно адаптироваться, пройти обучение, научиться работать вместе, выстроить команду. И все это требует определенных инвестиций. Когда люди готовят бизнес-план инженерных компаний, обязательно это нужно учитывать, иначе могут быть очень неприятные сюрпризы на первом и втором годах работы. Нужно всегда помнить, что основной актив компании в инженерном бизнесе — это люди. Стоимость компании определяется эффективностью работы людей в компании. Насколько они ответственны. Насколько они мотивированы. Как они работают в команде.

Следующая особенность — перевод инженерного бизнеса в страны с низкой стоимостью. Практически любая производственная компаний в той или иной степени использует инженерные ресурсы из стран низкой стоимости. Либо у них собственные инженерные центры, либо они используют субподрядчиков.

Мем о фиаско, но раскрытый не полностью

Инженерные компании зависят от производственных компаний (их основных заказчиков). Объем инженерных работ зависит от стратегии производственных компаний по передаче работ на аутсорсинг. Также важным является умение и опыт передачи работ на субподряд. Бывают такие случаи, когда производственные компании понимают, что есть необходимость передачи работы, и готовы передавать, но делать это не умеют. После первых попыток они терпят 

Мем про ключевые компетенции

Первая – инженерная компетенция. Вещь очевидная. Этот параметр важный, но недостаточный. Если возьмем российскую специфику, здесь более или менее всё в порядке, но есть еще и другие компетенции. Компетенция по маркетингу и продажам. Вы можете собрать великолепный штат инженеров, но вы не сможете продать работу и ваша компания потерпит фиаско. Или ваши инженеры будут всё прекрасно делать, но они могут делать что-то, что никому не нужно на рынке. Поэтому, на это надо обращать внимание и эта компетенция, на мой взгляд, не очень развита у нас в стране. Управленческие компетенции – так же важное направление. Ему, на мой взгляд, не всегда уделяют достаточное внимание. А из-за недостатка управленческих компетенций вы можете терять в эффективности очень сильно. Вы можете потерять заказчиков. Компетенция управления качеством – тоже про нее забывают, но мой опыт говорит о том, что если вы соберете команду прекрасных инженеров, компетентных и толковых, и скажете – давайте делать проект для западного заказчика. При этом всё будет хорошо, но вы никаких дополнительных мер для обеспечения качества не будете принимать в своей компании. То с вероятностью 99.9 % тот продукт, который вы сделаете, вызовет бурю негативных эмоций у ваших партнеров. Потому что на сегодня требования к уровню качества такие, что просто так, без дополнительных мер требуемый уровень качества не получить.

Мем о ключевых направлениях обеспечения эффективности

Первое, с чего нужно начинать — измерение ключевых показателей эффективности на регулярной основе: это стоимость, качество, доставка в срок и ресурсы. С одной стороны измерять не хочется – вы тратите дополнительные ресурсы, вам нужно что-то считать. Это выглядит как дополнительная работа! Как потеря вашего времени. Но на самом деле, если вы этого делать не будете, то вы потеряете гораздо больше. После того, как вы начали измерять, ввели ключевые показатели эффективности, их нужно визуализировать. Их нужно не просто измерять, нужно, чтобы они были видны всем: инженерам, работающим над проектом, руководителю проекта, на уровне руководства компании. Нужно визуализировать по всем уровням и нужно внедрять культуру постоянного поиска возможностей для улучшения. В идеале, чего добиться достаточно сложно, каждый сотрудник компании должен быть озадачен: а что я могу сделать лучше? Другим важным направлением является регулярное обсуждение проблем.Связано это с тем, что иногда проблемы в компаниях замалчиваются. А если человек проблему «подсвечивает», то в отношении его начинают применять репрессии. Вот это не правильно. Как на это смотрят японцы? Проблема – это всегда возможность для улучшения. Если ты эту проблему не «подсветил», не вытащил, то она осталась проблемой. Она ухудшает твою производительность. Если ты проблему вытащил, если попытался решить, по крайней мере, ты сделал шаг для того, чтобы увеличить эффективность компании.

Вопросы из аудитории понеслись быстро, но первый оказался по детски наивным: что такое производство самолетов? Вот версия ответа:

Бизнес по производству самолетов растет. Растет очень серьезно. Сейчас два крупных игрока на рынке – Airbus и Boeing в линейкевместимостью свыше 120 пассажиров. Компании производят около 700 самолетов в год каждая. С каждым годом количество поставленных самолетов увеличивается. Самолетов действительно не хватает. Если вы сегодня захотите заказать самолет А 320, то вам нужно будет ждать лет семь или восемь. Если вы хотите Боинг купить, то вам немножко побыстрее самолет доставят. Производство полностью загружено и сейчас перед компаниями стоят задачи наращивать объемы выпуска.

Аудитория наращивала вопросы, Алексендр Кирейцев не отступал. Кто-то писал ему пожелания, а я в качестве пожелания сошлюсь на свежую публикацию Лидер в стиле «Су», где речь идет о человеке создавшем конструкторское бюро, во многом определившее — и продолжающее определять — облик современной боевой авиации, Павле Сухом. Даниил Ильченко ссылается на Моисея Локшина, ныне заместителя генерального конструктора ОКБ Сухого по науке, который писал: «При контакте с сотрудниками никаких личных оценок исполнителя. Ни хвалебных, ни отрицательных оценок работы. Я не представляю себе, чтобы Павел Осипович при оценке работы использовал слова „плохо”, „хорошо” или их синонимы. Оценка Павла Осиповича сводилась к констатации двух состояний — работа выполнена или требует дальнейшей проработки. Личность исполнителя ни при чем».  Вот так работал великий инженер.

Фото Николая Демчука и Ольги Бацокиной


Теги:, , , , , , ,

Обратную ссылку с вашего сайта.

Григорий Баев

преподаватель кафедры «Экономика и организация производства» МГТУ им. Н.Э. Баумана; Центр управления производством, руководитель; КЛИП — Клуб инженерных предпринимателей, со-основатель; Летняя школа инженерного бизнеса КЛИППЕР, руководитель

Оставить комментарий

Группа в контакте

Сообщество в Facebook